Petróleos Mexicanos (Pemex) es una empresa en estado delicado. Los números que arroja constantemente son negativos, su calificación crediticia ha empeorado y pasó de ser un apoyo grande de las finanzas públicas del país a una carga que incluso podría ponerlas en riesgo. La petrolera mexicana, por decirlo de algún modo, es un paciente que está enfermo y sin embargo, el gobierno federal espera que se levante, que recupere el vigor, para convertirse otra vez en uno de los principales motores de la economía.
En los próximos días y semanas, Pemex habrá de recibir más apoyos por parte de la administración de Andrés Manuel López Obrador, quien ha hecho de la empresa productiva del Estado un auténtico símbolo de su gobierno de cara a la transformación económica de México. Independientemente del tamaño y duración de esa ayuda, Pemex enfrenta un escenario sumamente complicado y su recuperación cabal es, por decirlo de un modo, totalmente incierta.
“No está muerto Pemex, ni se va a morir, pero su situación sí es delicada”, señaló Luis Manuel Martínez, director de calificaciones corporativas de Standard & Poor’s. “El tratamiento que vaya a recibir la empresa es de largo plazo, es de alto riesgo y los resultados serán en función de la estrategia que aún no conocemos bien”.
Para hablar de los problemas de Pemex, los especialistas como Martínez usualmente empiezan por el desplome de la producción de petróleo, que actualmente está situada en alrededor de 1.7 millones de barriles diarios, la mitad de los 3.4 millones de barriles que la empresa llegó a producir hace 15 años. La restitución de reservas probables, posibles o probadas también está en un franco decrecimiento y de 2014 a 2018 cayó 48 por ciento.
Los pozos de fácil explotación como Cantarell o Ku Maloob ya son cosa del pasado y nuevas técnicas de explotación petrolera, particularmente el fracking, no son del agrado del presidente López Obrador, quien ha rechazado esa técnica por considerarla demasiado agresiva con el medio ambiente. Incluso las reservas estratégicas de petróleo del país son raquíticas, apenas alcanzan para tres días de consumo.
“No conozco otras empresas en el mundo que se dedican a este negocio y que hayan sufrido una caída en la producción de 50 por ciento en 15 años”, agregó Martínez. “La empresa requiere de inversiones muy grandes, por varios años, para reestablecer la salud del negocio y aun así, el escenario sigue siendo muy complejo”.
Standard & Poor’s, que mantiene la calificación crediticia de Pemex en BBB-, similar a la nota que tiene asignada para México, considera que algunas de las propuestas presentadas por el gobierno, como el desarrollo de veinte campos y realizar más perforaciones este año, podrían ayudar a menguar la caída de la producción, aunque no existen ningún tipo de garantías en ello. En Chicontepec, por ejemplo, Pemex destinó más de 10 mil millones de dólares para el desarrollo de un campo que terminó generando apenas 62 mil barriles diarios.
Aun así, las perforaciones ya han repuntado ligeramente. Al cierre de 2018, se perforaron 168 pozos, 71 más que en 2017, cuando se registró el mínimo histórico de apenas 97 perforaciones, de acuerdo con datos de la Comisión Nacional de Hidrocarburos (CNH).
Martínez mencionó que, al igual que en otras ocasiones, capitalizaciones adicionales a lo largo de los siguientes meses para Pemex con el fin de impulsar la producción son una posibilidad, aunque hay quienes dudan por completo del efecto de ese dinero en una empresa que tiene serios problemas de eficiencia en el manejo de los recursos.
“Aunque le aventaran 20 mil millones de pesos a Pemex este año, de poco o nada serviría”, opinó Gonzalo Monroy, director de GMEC, una consultora del sector petrolero. “Usando una analogía médica, el paciente no está muerto, pero está en una etapa más que crítica”.
Según Monroy, Pemex podría pasarle al gobierno federal la responsabilidad del pago de todas sus deudas y su situación, ante los ojos de los inversionistas, no sería mucho mejor.
“Las cifras que arroja la empresa constantemente no es como vivir quincena a quincena, es como vivir sin saber si podrás comer mañana y eso alerta a cualquiera”, dijo. “Y luego están las ineficiencias de la empresa que le cuestan demasiado”.
En el caso de la refinación, por ejemplo, Pemex ha perdido dinero en esa actividad consistentemente en los últimos 25 años. Tan solo en 2018, Pemex Transformación Industrial (anteriormente conocida como Pemex Refinación) perdió alrededor de 7 mil 100 millones de dólares, un monto similar a lo que se había presupuestado inicialmente para la construcción de la refinería de Dos Bocas, Tabasco, uno de los proyectos insignia de presidente López Obrador, y que muchos especialistas e inversionistas han considerado que no solo no beneficiaría a la empresa, sino que incluso podría empeorar su ya delicada situación, al desviar recursos que podrían destinarse a exploración y producción.
De acuerdo con un análisis de Moody’s, el gasto de capital para exploración y producción en 2018, de apenas 1.2 mil millones de dólares, es uno de los más bajos del último lustro y el estimado para 2019, de 2 mil millones, palidece ante los 13 mil millones que se llegaron a invertir en ese rubro en 2014, por ejemplo. Además, el costo de producción de un barril de petróleo para Pemex, de 13 dólares, es uno de los más altos de los últimos años. Con esas cifras, el gobierno federal anticipa una plataforma de producción petrolera de 1.9 millones de barriles diarios para 2020, no obstante, la mayoría de los especialistas estiman que difícilmente podría rebasar los 1.4 millones de barriles diarios en los siguientes años sin cambios drásticos en la empresa.
Luego está la carga financiera que arrastra Pemex, con números que espantarían a cualquier director de finanzas con el reto de rescatar a la empresa. Por ejemplo, en el perfil de vencimientos de deuda de la petrolera el panorama para una empresa que batalla con sus finanzas se vuelve dramático. De acuerdo con información de Bloomberg sobre los bonos y los pagos que debe hacer Pemex a los inversionistas, este año la empresa debe liquidar al menos mil 959 millones de dólares. En 2020, la cifra se eleva hasta los 5 mil 895 millones de dólares y un año más tarde, en 2021, el reto se vuelve titánico: la empresa deberá liquidar 11 mil 155 millones de dólares en deudas adquiridas en años anteriores. Una vez pagada esa cantidad, la deuda no le dará un respiro a la empresa, que entre 2022 y 2029 deberá liquidar 45 mil 936 millones de dólares, 10 mil 843 millones tan solo en 2024, el último año de la actual administración federal.
Desde luego, Pemex siempre puede recurrir a los mercados para buscar un refinanciamiento de esos pasivos que, sin duda, le generarán presiones elevadas en los años mencionados, tal y como lo ha hecho consistentemente en años anteriores.
Sin embargo, tras las reducciones en la calificación crediticia que diversas agencias han realizado a la empresa, su costo podría ser mayor.
El mercado ha aprovechado la debilidad de la empresa y por ello, el spread actual entre los bonos de Pemex se ha ampliado hasta más de 2 puntos porcentuales, es decir, los inversionistas aprovechan que el riesgo de la empresa es similar al de la deuda de México como país, pero con rendimiento de superiores.
“Lo irónico de Pemex es que cuanto peor se deteriora el perfil crediticio (de Pemex), más se convierte en un crédito soberano”, comentó Roger Horn, estratega sénior de mercados emergentes de Nikko Securities America. Los verdaderos creyentes en Pemex están generando un repunte de sus bonos, ya que consideran que el apoyo del gobierno a la petrolera mexicana en última instancia proporcionará un respaldo ante cualquier problema.
Inversionistas como MetLife, Pictet y SMBC Nikko Securities señalan que los bonos de Pemex fueron castigados excesivamente en 2018, debido a la inquietud de que el gobierno no hacía suficiente para ayudar a la compañía.
Más allá de los números, varios inversionistas no confían en algunos funcionarios en áreas claves de Pemex y la Secretaría de Hacienda. Bloomberg reportó que desde principio de año, cuando directivos de la empresa acudieron a Nueva York para reunirse con inversionistas, los resultados fueron muy negativos, dado que no vieron claridad en los planes de la empresa.
“Los inversionistas prefieren hablar en Hacienda con Arturo Herrera (subsecretario de Hacienda) que con el resto”, señaló un director de un fondo, quien pidió reservar su nombre. “Sienten que se perdieron contrapesos, antes Hacienda paraba goles, como cuando detuvieron la refinería Bicentenario en la era de Calderón, hoy alientan esas decisiones”.
Las contradicciones entre Hacienda y la Presidencia de la República por temas como la refinería de Dos Bocas o el nivel de inversión necesaria para sacar adelante a la empresa también han puesto luz sobre las diferencias en la estrategia a seguir con la compañía.
Aunque su importancia ha caído en los últimos años, la aportación de Pemex y el petróleo a las finanzas públicas sigue siendo muy relevante, con más de 900 mil millones de pesos entregados a las arcas del gobierno en 2018 y, por ello, el gobierno batalla para encontrar la solución perfecta para Pemex, dadas las condiciones que atraviesa.
“El tratamiento no lo conocemos, podríamos decir que Pemex es un paciente delicado de salud, pero sería muy drástico pensar que está en las últimas”, recalcó Martínez de Standard & Poor’s y añadió que el actual gobierno federal está intentando un camino muy distinto al que exploró la administración anterior y por ello es complicado determinar cuál sería el resultado de todo su esfuerzo. “Creo que pese a lo sensible de toda su situación, hay Pemex para rato”.
Y el gobierno, por su propio bien, también espera que así sea.
Se acerca la burocracia… para HBO con su nueva estrategia de negocio
Bajo una brutal reestructuración, la cadena tendrá que corregir años de errores para alcanzar a Netflix.
BLOOMBERG FELIX GILLETTE CON LA COLABORACIÓN DE GERRY SMITH Y LUCAS SHAW08/04/2019Actualización 08/04/2019 - 1:44
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Richard Plepler, hasta hace poco director ejecutivo de Home Box Office, tenía una frase: HBO es una compañía de medios, no una compañía de tecnología. La afirmación se volvió más radical a medida que pasaban los años, pues aparentemente todas las demás empresas (desde automotrices hasta cadenas de pizzas) se declararon como compañías tecnológicas.
Luego, el 28 de febrero, ese viaje terminó en un baño de sangre nacido de la adquisición corporativa. Plepler anunció su renuncia. AT&T, que había adquirido Time Warner por 85 mil 400 millones de dólares, acababa de superar el último escollo antimonopolio del Departamento de Justicia de Estados Unidos y se preparaba para reestructurar los activos de lo que ahora se conoce como WarnerMedia LLC.
Dentro de unos meses, los ejecutivos de AT&T presentarán un servicio de streaming de video con contenido de WarnerMedia, que incluye marcas como TBS, TNT y Warner Bros. HBO desempeñará un papel crucial, aunque incierto, en la cruzada de AT&T para hacer fortuna en la arena digital.
Sin embargo, las entrevistas con más de una docena de exempleados de Time Warner y HBO sugieren que potenciar el juego digital de HBO ha sido fuente de frustración para los ejecutivos que lo han intentado. “HBO ha sido el máximo nudo gordiano”, afirma Jamyn Edis, exvicepresidente del grupo de tecnología de consumo de HBO y hoy profesor en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York. “Ha sido un conjunto de problemas aparentemente irresolubles: contratos a largo plazo escritos años antes de la era digital, ejecutivos que no quieren tocar la vaca lechera de Time Warner, una real aversión institucional hacia la tecnología y las guerras intestinas propias de cualquier organización”.
Según la leyenda del nudo gordiano, Alejandro Magno resolvió el enigma no desatando el nudo, sino cortándolo con su espada. AT&T ha desenvainado su espada en un momento en que Netflix, con 58 millones de suscriptores en EU y varios millones más por el mundo, ha dejado muy atrás a HBO, cuyo servicio de streaming tiene unos 8 millones de afiliados.
La octava temporada de Game of Thrones de HBO se estrenará el 14 de abril. Hasta entonces, los únicos reinos convulsionados serán aquellos recién conquistados por AT&T, que sufrirán una fuerte reorganización.
No obstante, en lugar de presenciar la carnicería en la compañía, Plepler renunció a su trono.
Hace veinte años, cuando el miedo al apocalipsis Y2K se apoderó del mundo, HBO fichó a un nuevo director de información, Michael Gabriel, quien había trabajado en el gigante discográfico EMI y vio cómo Napster y otros servicios de descarga causaron estragos en la industria. Aunque el modelo de negocio de HBO dependía de las relaciones con los distribuidores de cable y satélite, que representaban prácticamente todos los ingresos, Gabriel formó un equipo para probar transmitir TV y cine en internet.
Desde afuera, cuando la gente piensa en HBO piensa en su programación innovadora (The Sopranos, Sex and the City, The Wire y, por supuesto, Game of Thrones), pero las personas que han trabajado allí describen una institución reaccionaria y rígida. Las decisiones se toman a paso de tortuga y por consenso, los empleados protegen el lucrativo statu quo. Desde el inicio, el equipo de Gabriel se topó con ocasionales arrebatos de resistencia. Un ejecutivo que se oponía a los cambios llegó a gritarle que destruiría un negocio de tres mil millones de dólares. (El negocio sigue viento en popa, con ingresos anuales de 6 mil 600 millones de dólares en 2018 y más de 130 millones de suscriptores de cable y satélite a nivel mundial).
En 2006, HBO comenzó los ensayos beta de HBO on Broadband, un servicio para ver su programación en la computadora. La respuesta inicial fue alentadora. En ese tiempo, Gabriel tenía el ojo puesto en un competidor emergente. En febrero de 2007, Netflix, una empresa californiana que rentaba DVD por correo, lanzó un servicio de streaming de películas y televisión a través de internet.
Una idea se propagó en HBO: ¿Y si Time Warner comprara Netflix? Sería el matrimonio perfecto entre el arte y la ciencia y le daría a Time Warner una enorme ventaja sobre los mercados descendentes para programas de televisión y películas. La idea llegó hasta la cúpula, donde fue desechada. Los ejecutivos de HBO y Time Warner pensaron que ese dinero, unos mil millones de dólares, estaría mejor empleado en la programación. “Creían que Netflix iba a colapsar, fuera por la escalada en los costos con su modelo o por las licencias del contenido”, menciona Gabriel. Se equivocaron, para 2018 Netflix generaba mil 200 millones de dólares de beneficio neto anual sobre ingresos de 15 mil 800 millones. Su valor de mercado actual es de 154 mil millones de dólares.
Aunque HBO amplió su servicio de streaming en 2010 a sus abonados de TV en Estados Unidos, y posteriormente del resto del mundo, a través de un servicio llamado HBO Go, el imparable ascenso de Netflix atrajo páginas y páginas de opiniones favorables en la prensa y los analistas de la industria comenzaron a verla como una amenaza existencial para HBO, que seguía desestimando a su rival.
Dentro de HBO, sin embargo, crecía la convicción de que el streaming sería una parte vital del futuro. Esto provocó batallas para reclamar el control y el crédito de HBO Go. Otto Berkes, un recién llegado a la cadena que había pasado gran parte de su carrera en Microsoft, ganó la partida. En diciembre de 2012, HBO lo nombró director de tecnología. Hasta ese momento, la implementación de la estrategia de internet había dependido de proveedores externos para el diseño de interfaces de usuario, entre otras cosas.
Berkes decidió que era mejor desarrollar y poseer sus propias interfaces y tecnología de streaming, como hacía Netflix.
Quería crear una plataforma que pudiera transmitir no solo la programación de HBO sino también la de Time Warner, que era propietaria de Warner Bros. y de Turner Broadcasting System Inc. (la compañía detrás de Cartoon Network, CNN, TBS, TNT y Turner Classic Movies).
Combinar estas entidades en un solo servicio era tentador. En teoría, los gerentes de marca deberían haber trabajado juntos como parte del mismo conglomerado, pero en la práctica, cada propiedad actuaba como un estado-nación independiente.
A pesar del costo que suponía construir una plataforma de streaming desde cero, Berkes comenzó a reunir un equipo de ingenieros y diseñadores de producto dentro de una nueva oficina de HBO en Seattle. En 2013, Netflix estrenó House of Cards, una de sus primeras incursiones en la programación al estilo HBO. “El objetivo es convertirnos en HBO antes de que HBO pueda convertirse en nosotros”, dijo Ted Sarandos, director de contenido de Netflix.
Un año después, en la primavera de 2014 y todavía con la plataforma en construcción, HBO otorgó la licencia de su biblioteca a Amazon Prime Video, el servicio de streaming del gigante minorista. Para HBO, el acuerdo le significaba ganancias, pero la decisión no fue bien recibida por algunos miembros del equipo de Seattle, para quienes Amazon era un feroz competidor. Temían que acostumbrar a las personas a ir a Amazon Prime Video para ver programas clásicos de HBO pudiera socavar el atractivo del propio servicio en línea de HBO, que llevaría el nombre de HBO Now.
Crear la plataforma tecnológica era una labor costosa, principalmente porque requería gente disciplinada, talentosa y bien gestionada que trabajara mano a mano con un solo propósito, lo opuesto a la cultura de Time Warner. Antiguos colegas aseguran que Plepler y Berkes hablaban idiomas diferentes. Plepler dominaba la lengua vernácula de Hollywood, Berkes los datos cuantitativos. Múltiples fuentes dicen que la relación era tensa.
Para noviembre de 2014, Plepler había tomado una decisión, HBO no desarrollaría internamente su producto de streaming, contrataría a MLB Advanced Media para que lo hiciera.
En diciembre, cuando se anunció la externalización de la plataforma, Berkes renunció.
En marzo de 2015, Plepler presentó HBO Now en una conferencia de prensa de Apple Inc. Durante tres meses, la aplicación estaría disponible exclusivamente en dispositivos Apple. Para febrero de 2016, aproximadamente 800 mil suscriptores pagaban 15 dólares al mes por HBO Now. Finalmente, parecía haber llegado el reino de la estabilidad.
Pero el gusto duró poco. Con el rápido crecimiento del mercado, MLB Advanced Media escindió su división de streaming para formar una compañía separada llamada BamTech. En el verano de 2016, Walt Disney Co. adquirió una participación del 33 por ciento en BamTech. De repente, el futuro digital de HBO, ese preciado activo de Time Warner, dependía de un servicio controlado por un rival, Disney.
Luego sonaron los tambores de otra adquisición. En octubre de 2016, AT&T ofreció 85 mil 400 millones de dólares por Time Warner. La empresa de telecomunicaciones quería diversificar su negocio para superar a sus rivales Verizon y Sprint. Y los ejecutivos de AT&T creían que los activos de entretenimiento de Time Warner, liderados por HBO, podrían ayudarle a competir con Netflix. Pero primero, la compañía tendría que separar a HBO del involuntario vínculo con Disney.
Durante muchos meses, HBO esperó mientras la oferta de compra navegaba por los mares regulatorios. Todo ese tiempo, el cargo de director de tecnología permaneció vacante.
En el verano de 2018, HBO liquidó su acuerdo con BamTech y repatrió su servicio de streaming. En estos días, las aplicaciones de HBO parecen salidas del año de la canica comparadas con la tecnología de Netflix. En un reciente episodio de Black Mirror, los espectadores de Netflix podían alterar la narrativa con solo tocar la pantalla.
Tras años de experimentación, HBO aún no controla un aspecto clave de la experiencia del streaming directo al consumidor: el propio espectador al que se dirigen.
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